《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》指出，组织架构是指企业依照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和有关要求的制度安排。
组织架构不仅是人力资源体系搭建的骨架，更是企业运营的基础。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
组织架构的搭建和设计不是凭空想象出来的。封建朝代时为什么设三省六部？一些国家为什么设国会和议会？目前我国领导班子为何需要设7大常委？为何需要把改为5大军区？这些都是要有依可寻，有法可依的。同样，企业的组织架构搭建也必须有所依据。
1、创业阶段。这阶段企业制定事业战略。考虑方向为企业应进入哪个产业；做什么产品/服务；怎样展开竞争与合作；如何取得竞争优势。
2、成熟阶段。这阶段制定总体战略。处在这一阶段的企业在资源、能力、和信誉方面都有了一定的积累，收入利润都持续增长；市场能够直接进行扩展或者是考虑国际化经营。
3、老化阶段。这阶段应当制定战略变革计划。虽然企业的规模虽逐步扩大，但是体系缺乏创新，无显著的市场、产品和经营突破，在此阶段企业要考虑一下战略变革。
第二、管控定位。管控定位主要指导组织架构设计是偏集权还是偏向分权。管控定位有三种主要模式，分别是财务管控模式、战略管控模式和操作管控模式。
（1）财务管控型：分权型，很多管理者称为“有头脑，没有手脚” 。在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属公司每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行财务型管控的集团中，各下属公司业务的相关性可以很小。
（2）战略管控型：兼顾集权和分权。很多管理者称为“上有头脑，下也有头脑”。在战略管控模式下，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属公司(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划。
（3）操作管控型：集权管控模式很多管理者称为“上是头脑，下是手脚”。在操作管控模式下，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了能够更好的保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种模式下，各下属公司业务的相关性要很高。为了能够更好的保证总部能够正确决策并能应付解决很多问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
这三种模式中，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的真实的情况出发，为便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
第三、运作流程。对公司的运作来讲，能够最终靠流程的关键节点设置部门各岗位的数量。
举例来讲，某金融公司，设计出一个金融平台和产品出来后，会涉及2B和2C两端。2B是为了往平台上拉商家，这就是一个关键节点，可设为招商部。2C是为了拉动消费者，这里又是一个关键节点，可设为市场部。这两个节点假如没有线上平台的运作，就毫无意义可言。在线上平台这个关键节点，就需要设立一个研发技术部。当消费者购买平台上商家的产品时，如果消费者暂时不能全额支付时，金融公司又需要帮助消费者解决这一个问题，于是就需要设立一个保理业务部。同时，金融公司为保障保理业务的顺利进行，便需要大量的代垫资金，为了有良好的融资来源，又需要设立一个基金业务部门。当然，人力和财务是贯穿企业运作的始终，所以要设立人力和财务部（企业在创业阶段，可优先考虑人事和财务的外包）。
企业在初步形成组织架构搭建的思路后，便能更加进一步考虑设计组织架构的形式。在考虑组织架构形式时，需要参考两方面的数据：一个是业务/产品的种类和数量，另一个是市场区域的规模，
第一、当业务/产品数量少，市场区域规模度也小的情况，应当采取集权度高的职能型架构。比如一些小微企业，初创企业基本都是这种形式。
第二、当业务/产品数量多，但市场区域规模度小的情况，应当采取以产品线管理为主的产品型架构。比如，某造纸业公司，有生活用纸、铜版纸、印刷纸、新闻纸及纸制品等，但是业务只有北京和天津的区域，这时就能够使用产品型架构。同时保证高度集权的管控模式。
第三、当业务/产品数量少，但市场区域规模度大的情况，应当采取以区域管理为主的区域型架构。比如，某奶粉制造公司，产品只有0-4段的婴幼儿奶粉，可是区域却遍布了10个省份，就能采用区域型架构，比如设立华北大区、华东大区、华南大区的架构管理形式。同时，保证高度集权的操作管控型模式。
第四、当业务/产品数量多，市场区域规模度大的情况，可优先考虑采取事业中心架构形式。比如，某奶粉制造公司，研发了新的产品，包括冷饮，奶酪，蛋糕等，这样的一种情况下就有必要成立事业中心的架构形式。同时，在管控模式的设计上根据真实的情况，既能够使用战略型管控，也可以是操作型管控模式。
第五、当企业规模逐步扩大，产品相近度却极小，总部人员不能满足集权管控力度的情况下，总部就需要加大向下放权，可优先考虑应用子公司型架构。比如某房地产公司，有住宅用地开发，商业用地开发、工业用地开发、主题乐园开发，养老地产开发等，而且业务遍15个省份。或如一些企业将市场国际化时，子公司模式便势在必行的。
第六、在实行子公司型架构时，总部如果担心分权过大，导致某些子公司或产品线超出可控范围时，为了加大总部对子公司的管控，可优先考虑同时采取矩阵式的组织架构。
第一、专业细分。不同的组织，对专业细分程度也是不一样的。高精尖企业或组织可实行专业细分，其目的是追求更深度的管理经验。中低端组织没必要分的太细，一般实行的是一岗多能，避免分工过细，目的是减少不同职位间的协调，降低运作成本，提升工作效率。如果是没有竞争优势的企业呢？则可以执行部门兼管或外包，目的是集中有效的资源提高工作效率并发展核心竞争力。
第二、管理层级。组织架构层级的多少决定这企业是多层级管理还是扁平化管理。哪种更好，众口不一。管理层级多，便于人员晋升和向上发展；管理层级少，便于扁平化管理，便于沟通决策迅速。至于哪种管理模式更好，则要考虑几点因素：1、管理者的能力。一般高层管理下属人数在7-12个，中层为7个左右。2、员工的专业素质。3、业务流程的复杂程度。
第三、管理权利分配。分为纵向授权和横向协作两个方面。纵向授权是自上而下的，授权层级多，则高层的权利越分散；授权层级越少，权利越集中。横向协作与同级部门或岗位配合相关，另一个是横向协作的问题，同一层级的上层管理者越集中，协作越密切。比如说，一个企业下设6个部门，统一向总经理汇报，这样6个部门间的关系统一由总经理协调，协作性相比来说较高；如果，这六个部门上面有3个副总，每个副总管两个部门，这三个副总向总经理汇报，通常这样的情况下，下面这六个部门之间的协调性相对较低。
1、根据业务流程。部门的设立在前面列举了金融公司的案例，这里就不再赘述。部门内部设置岗位时类同，比如，某企业招商部，其流程最先要找到客户信息，则可以设立信息员岗；之后需要去和客户洽谈，则可以设招商经理岗；初步洽谈结束后，有必要进行投标，则可以设立招投标的岗位（若企业经营规模小，或是产品属于大型设备或工程时，可以由招商经理岗自己起草标书）。
2、根据业务类型。比如，某奶粉业务，有医院渠道的，有商超渠道，有经销商渠道，便可以设立三类销售经理的岗位。
3、根据职能划分，比如，人力资源体系包括六大职能模块，财务体系包括预决算，核算、成本、税控等不同的职能模块，便能够准确的通过不同职能的划分设置相关的岗位。
作者：于洋 中天华博高级项目经理。北京理工大学工商管理学硕士。19年甲方的人力资源实操经验：其中13年世界500强企业工作经验；10年的人力资源团队管理经验，同时为信远福缘集团担任长年人力资源顾问，厚德东方企业管理有限公司首席讲师。多年的人力资源工作历练及团队管理实践，对现代人力资源管理各个模块都很熟悉，尤其在战略人力资源体系建设及绩效管理方面在业界有着尤为突出的见解与成功实践案例。对于人力资源管理的发展与变化非常敏感，因此形成了极为注重实战，拒绝过多的理论咨询特色，在企业管理咨询过程中，能够深挖企业核心问题，究其症结，对症下药，实际做到了咨询内容的落地与适合于甲方企业的发展的适应性。
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