许多初创公司里都发生过名片上有炫目头衔，但实际上与其职责分工根本就是两回事，名片在这里完完全全成了对外公关和宣传的工具，同时也是迷惑新员工的手段。
对初创企业来讲，正式和规范的组织架构往往是有些可望而不可及。对于一个三五人的小公司甚至根本就不可能有什么组织架构。不过游击队想要做大做强，必须成为正规军，或早或晚都要过组织架构设计这道坎。组织架构设计对公司经营管理的重要性，正如木桶上的一块木板，虽不是唯一重要或者最重要的，却是不可或缺的。
有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了，扁平化早已不是什么新知；信息技术领域的网络和动态也被搬进了组织架构设计之中；非正式组织慢慢的变多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不可以忽视的事实是，绝大多数企业，无论大小新旧，都仍旧沿用金字塔型组织架构。
金字塔型是一个常常意味着“落后”、僵硬和效率低下的组织原理，但也是一个历经风雨、长盛不衰的制度。从进化论和适者生存的角度看，它既然生存下来了，自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端，本能地想打造近乎完美的团队和组织，因此有较多弊端的金字塔型组织架构很难入新的企业和团队——但事实上不少创业者都刚从金字塔下面解放不久。虽然金字塔型组织有很多需要改进的地方，但它应该算是设计组织架构时的相对最优选择。因为，同金字塔型比较起来，前面提到的各种组织设计新说，除扁平化以外，其余还远远没有经受实践的充分考验。这些组织新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比，其应用场景范围仍相当的狭窄。因此严格说来，它们能否存活下来尚难定论，比金字塔型组织更优，则更需要慎重考虑。
组织架构的这三驾马车之间相互联系互为依存。特定的决策权限分配，需要有相应的员工奖励机制和业绩评估体系加以配合。否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策，也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，若企业采用了员工奖励机制，也应该给予他们相应的决策权利，以便员工有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体系来指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工奖励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择，这应该是初创企业在设计组织架构时值得参考的重要原则。
组织架构设计中最根本的问题是决策权限的分配。决策权限的分配，简单地说，首先是要解决“谁听谁的”。英语中这个事情说得很直白：who report to whom (谁向谁负责)。在过去的王朝时代，各级文官都由皇帝直接任命，至少在理论上直接向他孤家寡人负责，官僚系统内的上下级之间没明确的谁向谁负责的关系。正常的情况下下官当然还得听长官的，一旦撕破了脸皮，下官不仅敢不听长宫的，还可以参他一本。类似的情形在当今的家族企业中屡见不鲜：老板大权独揽，副总形同虚设。由于缺乏一个有效的决策权限分配系统，上级不能有效的管理下级，这类企业在规模尚小时还问题不大，达到一定规模后往往变得效率极端低下。
决策权限分配更准确地说是解决什么样的事情谁说了算的问题。只是简单的规定谁听谁的无法应付日益复杂的经营管理问题，也解决不了创业团队中的意见分歧——哥们儿、姐们儿之间，谁该听谁的呢?因此粗线条的东西必须逐渐细化。“什么样的事情谁说了算要细究起来很复杂琐碎，有必要用书面的正式文件规定下来。
组织结构设计最直接的工作，就是各部门的设置和职责的规定。实际上可能很多企业的组织设计也就到此为止了。初创企业的部门设置，可根据职能来划分如生产、营销、研发、财务、行政人事等。也可根据业务类别来划分，比如一家软件公司可以设立财务软件部、管理软件部、OEM部等等，然后在每个业务部门内分别配备生产、营销、研发、财务、行政人事等职能部门，或者再设立统一的职能部门统一负责。
初创企业的部门设置最好能够简单明了，避免过多的管理层级，一般有三个管理层级就足够多了；并且要格外的注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。
组织架构设计的目的之一就是有序有效的分工和协作，但许多企业里的普通员工和企业的客户并不十分清楚企业的组织架构和各部门的职责范围，不知道哪些事情该找哪个部门。与此同时，遇到需要跨部门协作的事务，由于缺乏明确的协作责任规定，各部门相互推诿、相互扯后腿的现象也极为常见，这样的问题，可以用一张简单的工作关系表来明确规定。
收入是企业的命根，开始三个月的销售情况常常就决定了初创企业的命运。如果说大企业是管出来的，初创企业就是卖出来的，因此营销部门的组织设计对创业者特别的重要。是否把市场和销售两个职能分开，定价权和推广费用批准权怎么分配，各级员工对销售该负什么样的责任，如此等等，都是需要审慎考虑的问题。
有研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动问题。初创企业的财务部门常常就是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作记账，要由有专业技能的专人来负责，并且有相应的激励机制和评估体系。
因人设职还是因事设职似乎从来就没定论。一般来讲学术界更倾向于因事设职，而不少实际的管理者则自觉不自觉地因人设职——他们更切实地感受到人才难得，不愿意放过稍纵即逝的机会。初创企业一般都面临着人才短缺的问题，因为创业者一般不可能具备所有的专业管理知识，但又付不起专业营销经理、财务经理等的工资。并且初创企业相比大企业往往更依靠某一个或某几个人为企业创造收入。在这样的情形下，某些特定的程度和范围内的因人设职是非常必要的，但需要切记因事设职永远是主流，因人设职最好只是特殊情况。
面对时代的变化，商业模式的颠覆，和新兴技术的出现，其实现在如果看各种各样的企业，本质是组织，组织的本质其实现在正在大踏步的跨越一个时代的鸿沟，我个人觉得，传统的组织所对应的背景是一个以答案为背景的一个时代，无论是传统的工业时代和是过去的这十几年我们都在探索各种各样的一些答案为特征，新型的时代模式背后的本质是以充满各种可能性为主的，基于这样的背景我们怎么样打造一个新型的组织呢？
企业家创办自己的企业总希望自己能打造百年老店，那百年老店总会面临一个问题是面对达尔文的进化论，进化论的本质是适者生存。
在最近十几年来，组织的模式已经从传统的金字塔型，像现在慢慢的变快的转化为平行的组织模式。你会发现现在对敏捷组织做了很多的讨论，大多是基于蜂巢来做一个相关的组织模式设计。
第二是，由无数个六边形组成，六边形在组织管理行为学中解读为团队，所以蜂巢模式的第二特征是以团队为核心。
第三，是以无限连通为特征，就是平行的无数个六边形形成了有非常畅通的连接点，这是一个跨部门跨团队的无边界沟通。
所以在面对组织模式的更新之后其实我们同时也会想到员工发展，企业家总会在不断的思考，我的企业如何去不断的选，用，育，留。如果我们原来所面对的是吸引人才留住人才，那我们当下和未来将要面对的话题是如何吸引年轻的人才和留住年轻的人才。
让我们分析一下，在一些大型的组织现在都有五代人共事，这里面八零后九零后他们眼中什么样的发展模式是他们所认可的呢？
传统的人才发展是会强调，让你去补短板。什么叫补短板？就是每年公司会通过业绩考评告诉你有几件事情你做得很好但是，还有两三件事情你需要，去关注同时在未来一年，通过上课培训，通过自我提升能够把这几个你做的不好的地方把它弥补。
这种交流对话我们把它称作YES, BUT; 就是，是的，但是；背后的目的是为了让你去补短板，假设每个人都是一个木桶，最短的短板决定你盛水的高度，基于此，多数现代企业不断通过补短板的形式让你去查漏补缺，其实这里背后的本质是问责制。
而补短板本质是一个由外向内的过程，经理代表组织，和你约谈，基于你上一个年度的业绩告诉你，你哪几个方面做得不错哪几个方面做的有待提升，而这些有待提高是所谓的这些短板，那么我们在回顾过往，特别是八十年代九十年代的时候你会看到，在当时大多数甚至是外企的本质都是让你来补你的短板，由外向内的告诉你，你有哪些地方要进一步的提高，在下一年度。
随着现代新型的时代，新型的技术，现在的年轻人实际上更多的是希望可以，与其说去补短板，他们更希望去从他们身上去寻找他们的优势，也就是说，传统的视角认为任何一个人都是带一个短板的木桶，那么现在的我们大家都认为每个人身上都有一个特别有一个或者两个，特别突出的优势。那么不同的公司面对员工身上的这些优势，你的选择会有所不同。
所以你会看到特别是最近三年以来，以通用电气，微软，谷歌等等为代表的公司，慢慢的变多的屏弃了他们传统的，问责制为本质的绩效考评，转为所谓的绩效发展就是去分数化，在这样的一个过程中慢慢的变多的公司选择不再用打分来评估人的业绩，而更多的会用一些渐进式的访谈，教练的技术，能够从原来的补短版到现在的找优势。这个背后所代表的本质是从原来的由外向内到现在的由内向外。
我们说的由内向外，就说找优势，这个是从你，你是起点，你怎么样从你身上找到那些与众不同的优势，然后接下来通过种种的方式把你的优势最大化，发挥到极致。这个和原来的补短板的是截然不同。
找优势所需要的对话是叫YES AND，是的-同时。他在鼓励你哪些事情做的很好的基础之上同时希望你能够把你的优势在未来一个年度发挥到更好，这样的一个孑然不同的对话方式和“YES BUT”模式做一个明显的对比。
在这种变迁的背后我们对经理的角色也发生了转变，传统的在金字塔下的组织模式，经理更多的是来去开展“是和但是”的对话模式，告诉你你该补哪些短板。那这个时候的经理更多是将军的角色，一开口代表在发号施令，同时它也再次印证了传统的时代特征是一个以答案为核心的时代本质。
所以经理的角色，它这里面既包含企业家，创始人，也包含我们这个组织里面带团队的所有人。我们的角色都将要化身，从发号师令的将为善于问问题的教练，而这种变迁不是一朝一夕能够实现的，背后有相当大的难度。
在这种变迁的背后，对员工在组织里的职业规划其实也带来了诸多的一些变革，传统的在金字塔下的组织模式里，等级分明，同时层级众多，在这种金字塔下的组织模式员工想到他的职业发展，更多的是展示为爬楼梯，他今年做等级一明年希望做等级二，希望每一年能够级别比上年更高，同时带的团队更多以此来代表他的职业发展的进步。
在新型的以蜂巢为代表的敏捷组织下，因为更多强调的是平行关系，强调的是团队合作，彼此的沟通，在这样的一个过程中，我们的经理更多的化身为教练，通过发问来启迪员工自我成长。所以在这样一个背景下，不再是你的级别重要，也不再是你带团队的多少重要，而更多的在于，你是否学到新的技能，你是否有新的体验，你能否有个人的一些综合素养的成长和提升，而这些变得更加重要。
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